架构设计-架构设计原则？

架构设计-架构设计原则？

八大原则:1、管理明确原则。即避免多头指挥和无人负责现象；2、职责权对等原则。3、有效管理幅度原则。即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。4、灵活性原则。即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。5、客户导向原则。应保证组织运行有利于为客户创造价值。6、执行和监督分设原则。7、专业分工和协作的原则。即兼顾专业效率和组织目标统一性。8、精干、高效原则。在保证任务完成的前提下，做到机构精干、人员精简。

人员架构和组织架构区别？

人员架构是指在一个系统内，与发挥某种功能而把不同人员，有机组合起来的结构。简单点就是说你们单位里面的人员构成情况，比方说有经理，下面是副经理，在下面还有其他部门，一层层的，各起各的作用，就好像楼房的结构一样，梁板柱做成框架结构

组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织架构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。

人员架构与岗位架构的区别？

组织架构是根据单位的各个部门之间的隶属关系而设计的，是说的部门和部门之间的关系。

人事架构是针对岗位来设计的，是说的岗位和岗位之间的上下级关系。

组织架构是根据单位的各个部门之间的隶属关系而设计的，是说的部门和部门之间的关系。

人事架构是针对岗位来设计的，是说的岗位和岗位之间的上下级关系。

什么是人员架构？

   人员架构是指一个系统内，与发挥某种功能而把不同人员，有机组合起来的结构。包括民族、年龄、性别、政治、知识、职务、智能、专业结构以及领导班子等结构要素。

   例如职称架构，正高级、副高、中级、初级各占比例情况。首先要总结现有人员构架，然后根据分析整理系统，对每个部门和职能做系统的定位分析。从岗位所需出发，用统计学概念统计一个基数，然后结合图文说明各个职务职能计划统筹安排各岗的培训。

vivo的人员架构？

一、vivo 市场部架构及各部门分工：

1） 市场部框架下分为三部分：市场、销售和工业设计，因为步步高与经销商属于多年的经

营合作，产品维修、直接对消费者的客服全部放在区域经销商内部，步步高有针对经销商的客服支持、推广支持等但不直接对接消费者。

2） 产品战略部负责研究和分析目标消费者对手机功能需求，同时焦距行业、竞品趋势，定

位产品及产品线结构。他们跟软件设计的人合作紧密，步步高有三个软件部还有三个开发部，软件部负责软件的研发包括人机交互、用户体验等组；开发部应该是针对手机程序大框架结构、体系的开发。三个组内部相互竞争，最终选取一个方案作为旗舰产品。工业设计部负责产品外型、材质等的开发、研究。

3） 战略与调研组、网络推广组都是独立出来直接由市场部总监管理。

建筑公司人员架构？

企业组织模式较多采用直线职能制：

直线职能制适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况，典型形态是职能结构纵向一体化，强调集中协调的专业化。直线职能制具有集中控制和资产专业化特点，使其不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制结构取代。

事业部制就是按照企业所经营的事业划分部门，设立专业化管理部门（如产品事业部、区域事业部、客户事业部）。特点：纵向按“集中政策、分散经营”原则处理总部与事业部关系；横向以事业部为利润中心，独立核算，内部市场化；集团总部和事业部内部仍按照职能制结构进行组织设计。

优势：总部领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理积极性，利于组织专业化生产和实现企业内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理从事业部整体角度考虑问题，有利于培养和训练管理人才。

劣势：集团总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，因考虑自身利益影响事业部之间的协作。

建筑企业即使涉足不同类型工程建设，但业务实施模式较为一致。同时，建筑企业的业务往往是在不同地区进行经营，且大量具体工作在项目部现场。因此，建筑企业的组织结构设计应整合直线职能制和事业部制两种模式的特点，组织结构优化以直线职能制为主，辅以事业部制组织结构，推进组织结构扁平化。

以某集团公司组织结构设计为例，集团公司总部职能聚焦在战略规划、市场决策、业务监控、技术研发、制度输出、服务支持等方面，设置对应的“直线职能制”部门并对二级单位进行职能条线管理，主要的二级单位包括专业公司、事业部两类。

结合上一篇文章《慧朴说：战略规划与组织管控》，讨论完组织管控问题和组织设计问题之后，我们再来探讨探讨如何使得建筑企业集团总部的管理指令落地的问题。

在有关建筑企业“顶层设计”的讨论中，我们提到了坚持“六个聚焦”、“六个集中”基本思路，而在“顶设双精”管理体系建立的初期，必须依靠组织的力量和管理的手段，确保集团公司的六项聚焦战略举措以及六项集中管理要求能够在二级单位以及项目部得以实施。

在建筑企业多层级组织结构的初期运行过程中，有必要设置归由集团总部直接管理的“派出型”区域项目群经理。其向集团总部直接汇报并接受集团总部考核，但也间接接受区域公司总经理的管理。区域项目群经理着力推进区域内各项目部按照集团公司的聚焦、集中工作要求实施管理工作。

在平衡矩阵的基础上进行改进，以强矩阵项目管理管理模式推进建筑企业集团管控落地。

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建筑企业人力资源管理关注的核心是从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”，具体包括：（1）如何雇佣到合适的员工？（2）如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？（3）如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？（4）如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？（5）如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？

现代企业的人力资源管理已经与传统的人事管理有了较大区别，各项具体的管理工作都是建立在使用各项人力资源技术与数据平台的基础上。结合建筑企业战略规划，需要制定专项的人力资源管理战略规划。

图：现代人力资源管理模型

建筑企业的人力资源管理体系各个模块，岗位管理体系、素质评价体系、招聘管理体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系互相衔接、相互支撑。以人力资源规划为主线，贯穿建筑企业人力资源聘用、培训、分配、晋升四个环节的人才发展路径。

现代人力资源管理提倡“每个部门经理都应该是人力资源经理” ：

（1）部门经理在人力资源规划方面需要承担的工作包括：了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划。

（2）部门经理在工作分析和岗位管理方面需要承担的工作包括：对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助；协助工作分析调查。

（3）部门经理在招聘管理方面需要承担的工作包括：说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据；面试应聘人员并作出录用决策。

（4）部门经理在培训管理方面需要承担的工作包括：根据公司及工作要求安排员工，对员工进行指导和培训；参与设计培训课程体系；担任公司内部讲师。

（5）部门经理在职业发展方面需要承担的工作包括：参与职业发展体系设计；担任导师，提供职业发展建议；为新的业务的开展评估、推荐管理人员；进行领导和授权，建立高效的工作团队。

（6）部门经理在薪酬管理方面需要承担的工作包括：向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；决定给下属奖励的方式和额度；决定公司要提供给员工的福利和服务。

（7）部门经理在绩效管理和素质评价方面需要承担的工作包括：为员工工作设定目标，根据员工表现及时评价和反馈，帮助员工改进绩效；给予员工各项指导，促进员工的职业发展。

（8）部门经理在劳动关系方面需要承担的工作包括：营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系；保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满；确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待。

在人力资源管理体系中，最为核心的是绩效管理和薪酬管理。

企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。必须是这样的路线，否则就是两张皮，就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。

为达到这个目的，建筑企业应该组成企业级的绩效管理委员会，由委员会设计企业层面的绩效指标和各部门的绩效指标，然后与企业高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。要想使绩效考核真正发挥作用，就必须按照这样的路径去走。不要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看也看不懂，这样空对空，不会有效果。

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构建企业标准化管理体系，应重点关注制度分层管理，即制度体系分层和制度管理分层。

（1）制度体系的分层采取五层结构，分为公司章程和议事规则、规定、办法、实施细则、操作手册/指引五个层级。

（2）制度管理分层指制度的管理架构应与建筑企业整体的组织管控架构相一致，各层级负责该层级的制度建设，同时下级单位须遵循、承接上级单位的制度管理要求。

作为中国建筑行业中的优秀企业，中建三局基于自身业务发展状况——施工总承包管理业务已经覆盖到了80%以上的在建项目。这种由一家总承包企业统筹各专业分包力量、实施集成管理的模式，将总承包企业与业主和分包的关系变成了单向责任关系，有利于现场施工行为的统一组织与协调、降低建设成本、提高工作效率，代表了先进的项目生产力，有着广阔的市场前景。然而，由于内外环境的影响和主客观上的原因，在中建三局相当一部分项目中，以土建带动总承包、平行管理代替总承包管理的方式依然占据主导地位，企业层面尚没有真正建立起完整的、适合总承包业务发展的保障机制和激励机制。

为此，2013年，中建三局决定加速提升全局总承包管理能力，实施“441 计划”，即：完善“四个管理体系”——资源保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系；打造“四个职业团队”——总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队；构建“一个管理模式”——既符合法规要求，又满足市场需求，在中建系统内具有领先水平的“全能型”和“全候型”项目管理模式。

中建三局提升总承包管理能力的“441”计划，是基于建筑企业总体战略设计的涵盖各项主要管理职能的精细化管理体系，值得大多数建筑企业参照效仿。

特斯拉公司人员架构？

特斯拉公司的人员架构如下：

    首席执行官 (CEO)

    首席财务官 (CFO)

    首席技术官 (CTO)

    首席营销官 (CMO)

    首席信息官 (CIO)

    首席人力资源官 (CHRO)

    首席法务官 (CLO)

此外，特斯拉还有其他的高管和管理人员，包括：

    市场部门

    销售部门

    研发部门

    生产部门

    物流部门

    财务部门

    人力资源部门

    法务部门

    客服部门

    公共事务部门

以上部门和职位可能会随着特斯拉的发展而发生变化和调整。

架构的设计目标？

正如同软件本身有其要达到的目标，软件架构设计要达到如下的目标：1.可靠性（Reliable）。软件系统对于用户的商业经营和管理来说极为重要，因此软件系统必须非常可靠。2.安全性（Secure）。软件系统所承担的交易的商业价值极高，系统的安全性非常重要。3.可扩展性（Scalable）。软件必须能够在用户的使用率、用户的数目增加很快的情况下，保持合理的性能。只有这样，才能适应用户的市场扩展得可能性。4.可定制化（Customizable）。同样的一套软件，可以根据客户群的不同和市场需求的变化进行调整。5.可伸缩 （Extensible）。在新技术出现的时候，一个软件系统应当允许导入新技术，从而对现有系统进行功能和性能的扩展。6.可维护性（Maintainable）。软件系统的维护包括两方面，一是排除现有的错误，二是将新的软件需求反映到现有系统中去。一个易于维护的系统可以有效地降低技术支持的花费。7.客户体验（Customer Experience）。软件系统必须易于使用。8.市场时机（Time to Market）。软件用户要面临同业竞争，软件提供商也要面临同业竞争。以最快的速度争夺市场先机非常重要。

架构设计原理？

结构设计的基本原理主要是钢筋混凝土结构中的力学性能及受弯构件、受压构件的强度计算、裂缝和变形的计算（包括容许应力法和极限状态法）、预应力混凝土结构构件的计算，混凝土与石结构、少筋混凝土结构的有关计算。 结构化设计方法给出一组帮助设计人员在模块层次上区分设计质量的原理与技术。

它把系统作为一系列数据流的转换，输入数据被转换为期望的输出值，通过模块化来完成自顶而下实现的文档化，并作为一种评价标准在软件设计中起指导性作用，通常与结构化分析方法衔接起来使用，以数据流图为基础得到软件的模块结构。 结构化设计所使用的工具有结构图和伪代码。结构图是一种通过使用矩形框和连接线来表示系统中的不同模块以及其活动和子活动的工具。

SD方法尤其适用于变换型结构和事务型结构的目标系统。结构化设计是数据模型和过程模型的结合。在设计过程中，它从整个程序的结构出发，利用模块结构图表述程序模块之间的关系。结构化设计的步骤如下：

①评审和细化数据流图；

②确定数据流图的类型；

③把数据流图映射到软件模块结构，设计出模块结构的上层；

④基于数据流图逐步分解高层模块，设计中下层模块；

⑤对模块结构进行优化，得到更为合理的软件结构；

⑥描述模块接口。

组织架构设计？

组织结构设计就是对组织的组成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、确定组织系统、选择合理的组织结构形式的过程。

组织设计有以下几个要点:

(1)组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程；

(2)组织设计是管理者在既考虑组织内部要素(如战略、人员、技术等)，又充分考虑组织外部环境因素之后进行的；

(3)组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。